(本报记者李戎)

　　吴士宏辞去微软中国公司总经理一职，吴士宏要到ＴＣＬ集团出任常务董事 、副总裁，信息产业有限公司总经 理，如果评选今年国内ＩＴ界大事，这两件恐怕都数得上。

　　１９９９年６月１８日，各大新闻媒体都发布了如下消息：微软（中国）有 限公司今天在京正式宣布微软（中 国）有限公司总经理吴士宏女士出于个人原因 将辞去微软（中国）有限公司总经理的职务。微软中国公司表示：虽然她的离 去 是公司的一大损失，但对她的决定和意愿表示尊重。

　　这是爆炸性的消息。微软公司是市值４８１３·５８亿美元（１０月１１日 ）的巨鳄，按商业周刊的市场价值 排名，微软在去年全球１０００家公司中位列 榜首。在中国微软总裁比尔·盖茨的名字称得上家喻户晓，其子公司总经理的 位 置也格外令人瞩目。吴士宏１９９８年２月上任时，就曾轰动一时，因为这是“ 本地人从未做过的外企的最高职位”。 而吴士宏令人瞩目的地方，还因为她是女 性，而且是全靠个人奋斗，从外企的最低职位———蓝领勤务一步一步做上来的 。

　　吴士宏在微软只呆了１５个月，这样一个难得的位置，她为什么突然辞职不 干？可能出于默契或协议，双方都 对吴辞职的原因守口如瓶。大多数人认为吴一 定出于无奈，因为只有傻子才会放弃这样丰厚的待遇与聚光灯下一样的位子。 大 量的猜测持续了三个多月————因为交接工作需要时间———９月１日，吴正 式“下岗”。　　１０月１８日，一本 名为《逆风飞　》的吴士宏自传体书（她自己坚持说不 是自传）将由光明日报出版社出版，这本书回答了几乎所有疑问。

　　记者有幸先看到了这部书稿，并请吴士宏回答了若干个问题。　　

　　为了离开而离开

　　记者：为什么离开微软？

　　吴：我是５月２８日找我的顶头上司，微软大中华区总裁提出辞职的。我对 他说，我到微软已有快十五个月了 ，在这里我经历过的挑战，困难，历炼超过我 以前全部十几年的职业生涯。我来微软是为了一个理想，为了这个理想，我做 了 很多，忍了很多，努力了很多。我终于理解了，对于“总经理”，公司的期望其 实只是销售业绩这单一一项。而我当初 所以上任是因为被“赋予”的责任是对公 司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。现在，销售业绩做到了 ；我既然不同意公司在中国的很多重大策略，而在无数次努力之后都无法对其有 任何影响，这个总经理职位于我也就失去了 意义。我决定，辞职。

　　记者：你所说的一个理想是什么？

　　吴：这是我十四年来的梦想，就是把优秀的外企做成“中国的”，比如说我 理想中的ＩＢＭ中国公司，既是跨 国公司ＩＢＭ在中国的直属子公司，又是中国 的一个独立的优秀企业，为中国带来最先进的技术和管理经验，为中国培养最 好 的人才，还能成为中国政府在经济和科技领域的高参。但经过在微软的浓缩经历 ，我认识到必须经过一个很长的历史时 期，我等不及了。

　　记者：你不同意微软在中国的很多重大策略，是些什么策略？

　　吴：第一，微软在中国必须全面调整价格政策，尤其是ＯＥＭ预装Ｗｉｎｄ ｏｗｓ的价格必须调低。否则必然 的负面结果有三：其一，将失去大部分新ＰＣ 合法预装Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统的份额，而新装机份额和中国的ＰＣ市场持 续 增长的前景是微软的未来之所系；其二，将迫使如联想、方正这样的中规守矩的 厂商也不得不顺“风”而动，结果是连 已有的预装业务也迅速缩小；其三，使本 来可以积极有效的产品价格策略失效，甚至也成为“垄断，恶意”的口实。

　　第二，反盗版的策略必须改变，“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企 业；对中国本地的企业要重销售， 轻打击。中国境内注册的外资、合资企业有几 十万家，盗版率再低也低不过美国今天的百分之二十几，罚也好，告也好，既 能 尽快见到真金白银的效果，也起到警效社会的作用————用糙点儿的话说：杀 外国的鸡给中国的猴看。对中国本地的 企业则要重销售，轻打击，起码要先礼后 兵。到人家里住下，还要到内室里搜赃，你还能指望被当成客人敬着么？生意还 能做么？

　　第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，以保持公司形象、战略、策 略的统一。事实上微软在中国已经 有了四个市场窗口：微软中国公司，微软中国 产品研发中心，微软法律事务部，微软中国研究院。再加上ＯＥＭ的半个。结 果 就能发生写产品的另雇一个公关公司去炒作连名字都没有的项目（所谓连名字都 没有的项目是指当时还未有产品，只有 计划的维纳斯；写产品的，指微软中国产 品研发中心————记者注）；没有任何媒体接触授权和媒体交道经验的员工随 时可能接受个“专访”……微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己 ，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源 源不断地授人以柄，帮着把自己做成 反面教材。……微软正在中国市场失去其吸引合作伙伴的最大优势之一———— 强大 的合作市场能力。

　　第四，关于人。微软必须注重对员工的培养。总经理应有人事权。这一点似 乎不直接关乎市场策略，却是我与 微软最无法调和的。微软不注重对员工的再培 训，招人都是直接到市场找那些来了立马就能干活的。

　　在其位谋其政，但前提是必须有那个权，如果我不能够影响，只能很无谓地 承担恶名————而那些还正是我 所反对的东西———我为什么呀？我可以做更 多有意义的东西。微软？微软又如何？ｓｏ　ｗｈａｔ？我不干了。我想是我 对 于微软总经理的这个职位从一开始就没有特别患得患失，我只是想趁微软在中国 小的时候把它慢慢做大。别人说，这可 是微软啊，我不太在乎它。做不了我不做 ，又不是只有微软一条路。如果我想接着做，即使再困难我也会做。　　

　　维纳斯计划

　　记者：现在你作为一个局外人，你觉得中国微软的优势和强项在哪里？

　　吴：微软在全球做得很好的一个战略，就是跟当地的独立软件开发商合作， 为了守住它的立身之本———平台 工具，它让更多的人在它的平台上开发出不同 的工具，有更多的软件会绑在Ｗｉｎｄｏｗｓ上面。这未必就是一件坏事，我 觉 得不应该对微软不喜欢，就抹煞了它的软件平台给这个行业所带来的革命性的推 动作用。你别管它贴多少补丁，它毕竟 容易用，做成市场后不断地添进新东西， 别人会像去追求一种时尚时髦一样期待它。

　　微软对本地的软件开发商的合作和支持是很到位的，贴身的支持———我帮 你调帮你弄，然后软件还是你自己 的，又跟你联合去做市场————这一点对中 国软件行业的推动是非常积极的。这几年跟微软接近的合作伙伴不夸张地说， 学 到了不少做市场的方法————微软做市场有它博大精深的地方。

　　记者：你对微软中国的前途怎么看？

　　吴：微软前程叵测。在中国，你要让人家觉得你是个好公司才会被接受。另 外Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００的密钥 事件也将很快会对公司主流业务有影响。我觉 得它应该跟政府，跟本地大的合作伙伴进行很强势的联合才行，老是说“我在 其 它地方这么做，在这里也这么做”，太孩子气了。微软太强了，就是因为太强， 所以特别自大。微软的声誉、受爱戴的 程度在下降，要改变自大，以我为中心的 毛病。另外，在中国应该有一个整体的、全线产品的适应中国的价格政策，不是 碰到一些突发事件或面临一个竞争威胁的时候才想出来降价。

　　记者：你对维纳斯计划是怎么看的？

　　吴：按现在维纳斯这种操作的方式，在中国的多数家庭里，只有一台电视， 配上一个盒子，有人想看电视，有 人想上网，对这种家庭不是太方便和实用，但 不失为一种信息家电的功能补充。　　我原来觉得维纳斯可能成功的，但失败 在于炒作。在还没有产品的时候，炒 过了。维纳斯与其说是电脑，其实更接近家电产品，必须按照消费品的规律，如 果要 炒，得先有东西。许多人买消费品是冲动型的购买，三月初维纳斯消息第一 次见报的第二天，就有人跑到希格玛大厦说我们 来俩。如果大家看了宣传都想排 队来买，但炒了半天，没有东西，消费冲动就会冷下来。要炒作，应该以本地的 合作伙伴 以自己的品牌去炒作，我有联想牌的什么，我有起居室的什么，它的有 形的部分，要靠合作的伙伴，你只要在产品上打一个 Ｐｏｗｅｒ　ｂｙ　Ｗｉｎ ｃｅ就行了。为什么要这么炒，是因为有人要出名。一定要出名，我书中都写了 ，我一点不顾 忌。我觉得是个人要出名已经超过了要出公司的名。有点太急功近 利不顾一切。事后（事后的事指方兴东在《南方周末》发 表的批评维纳斯计划的 系列文章及其引发的挑战微软知识霸权浪潮————记者注）我觉得也有道理， 你想想，本来一个 低技术含量的东西，而且还没有成熟，你就去把它放出来，是 最好的一个靶子，人家不打你，挑谁打呢？里面有必然的规律 在。

　　记者：你觉得比尔·盖茨是什么样的人？他是否代表着财富的最高境界？

　　吴：没有魅力的神，天才的技术资本家。别人说他做市场跟随，他看到世界 上行业中又出现了有生命力的技术 苗头，就扑上去跟随，后发而成功。关键是把 技术很快地转化成市场和资本，这一点他是个神，真的很棒。但我个人的看法 是 缺乏个人魅力。有一本书里写到他朋友说，比尔可以征服所有人，不能感动一个 人。可以说他在历史上代表了财富的最 高境界。如果他能够突破下一个坎儿，当 知识产权的开放潮流（比如开放的互联网时代，自由软件运动）到来时，他仍然 能够找出办法来，那么他完全代表着财富的最高境界。ｉｎｔｅｒｎｅｔ，ｌｉ ｎｕｘ代表潮流，代表人们的向往，自然公 社的规则，知识产权公开的代表。因 为那样的话，他就超出了、跨越了资本主义的创造财富聚敛财富的两个截然不同 的历 史阶段，那他真是神。　　

　　为什么去国企？

　　记者：为什么会从外企转到国企？你选择的条件是什么？

　　吴：自从我从微软辞职的消息传出，四个星期内我收到十九个邀请，后来陆 续又有七八个，都是委以担纲统帅 的重任，其中起码九个让我心动，三个很动心 ，面对丰厚的选择，我觉得太上老君所谓“少则得，多则惑”实在有理。　　 首先我排除了外企，虽然是位高权重，稳定高薪收入，又是“本地人从未做 过的外企最高层经理”，可我已经都试过了，没 去就已经知道做事的套路，不能 有新鲜的激动。其实最自由不过是自己做，可我从开始就没想自己创业，我不想 从个体经 营小买卖做起。从零开始，我嫌飞不了太高。我渴望有一个大的舞台， 给我去实践真正的“企业家精神”。

　　ＴＣＬ正是这样一个国有企业。有传统行业的优秀业绩（家电，通讯），有 历史和现在证明它的创造力、生命 力和可靠的根基；要交给我担当的信息产业集 团，已被认作企业今天和未来的方向，能得到政策和投资的强力支持；舞台已 在 搭建之中，起点立意很高，预示着无限发挥的余地。我要的就是从无到有从小到 大的扩张和创造，企业框架未成，格子 要靠我去划，又能用得上我十几年职业经 理人的功底。更重要的是我与企业的认同：高科技那无国界的扩张生命原动力。 我的第二个理想就是：要把中国企业做到国际上去，做成国际性的企业、跨国企 业。ＴＣＬ正好综合呈现我最想要的、最主 要的机会元素，舍此其谁？　

　　记者：有没有想过自己当老板？

　　吴：没有。我觉得当资本家的成就，衡量的成就是谁挣的钱多。第一我对自 己认识挺明白的，给自己挣钱我可 能就不算优秀，我的长处在花钱而不在挣钱（ 笑）。经理人有时比老板要厉害，像ＧＥ的总裁杰克·威尔奇，在一个企业最 成 功的时候，开始修理它，有前瞻性，他比上千万的资本家要伟大，结果ＧＥ十几 年间从３０多万人裁到２０多万人，而 产值却增了上百倍。他是一个职业经理人 的顶级了。郭士纳我也是特别的佩服，他是把一个要沉的大船给修理好了（ＩＢ Ｍ），是企业史上的奇迹。他们是在创造历史。

　　崔健的《假行僧》里有一句词说：“我要别人都看见我，但不知道我是谁” ，我则是“我要别人都看见我，但 知道我是谁”，我特别喜欢崔健，我就是喜欢 跟人群在一起，不然的话，我很难做大。也有管理也有融入，我喜欢跟人群在 一 起。

　　记者：中国的国有、民营企业会不会给个人英雄一个好的未来和发挥余地？ 个人可以做到的最大值是多少？如 果有障碍，是在什么地方？

　　吴：会。你可以做成一个国际知名企业，像ＤＥＬＬ，那样的，当然我们不 以财富为唯一的衡量标准。　　障 碍可能在于管理机制吧。最重要的是大视野，最关键的是人！国企怎么样 ，我还不知道（笑）。

　　记者：除去早年在大医院当护士，你没有任何国企的经验————如果医院 也可以算是国企的话————是什 么促使你做这种冒险？

　　吴：理想。有理想是挺幸福的一件事，有理想也是挺傻的一件事。这是我的 职业理想，但不是我的唯一理想。 　　我不是特别的狂，我本身是有一点旗帜效应，会让很多人去想，原来这个企 业是值得做的，我不仅能吸引来一些国内的 国企的人，而且可能是有一些外企的 人。