编者按: 对于去年年末瀛海威的高层集体辞职事件，
各传媒的声音已逐渐散去。如今，瀛海威员工孙俊有话要
说。为了保持原文的真实性，我们没有对文字做任何修改，
因此文中观点纯属个人观点。

    1998 年12 月初以来，瀛海威一直成为舆论关注的焦
点，人们不仅关心瀛海威是否还能高举中国互联网服务的
大旗，会不会从互联网“先驱”而成为“先烈”？更在于
瀛海威高层人士集体辞职事件的影响已远远超出了行业本
身，所表现出来的问题也不仅仅只是邮电垄断、民网与商
网之争，更牵扯到市场经济转型时期经营者的社会道德准
则和基本的为人责任规范，如何在风险投资机制极不健全
的条件下保护投资者的利益、保护高科技企业广大员工的
利益？

    作为曾经和这些辞职人员一同共过事的员工，对于他
们的离职感到十分的遗憾，毕竟在当今中国，有3 年多互
联网从业经验的人员还屈指可数，况且其中不少人有着丰
富的经验和管理才能，也不乏最优秀的创意人才。他们的
这种集体辞职对瀛海威公司所造成的伤害是巨大和深刻的，
一方面对瀛海威原本正常进行着的业务产生了巨大的冲击，
大量的客户流失和订单撤消所造成的经济损失至今都仍在
发生着；另一方面是这批人的“公开声明”对公司品牌造
成的严重伤害，这实在是难以用金钱来衡量的，而作为一
名普通员工又不得不面对这一残酷而严峻的现实。

    辞职人员的辞职理由之一是瀛海威原来的百姓网战略
道路被大股东中兴发集团所“否定”，中兴发希望瀛海威
转向金融信息服务领域，辞职人员认为不走百姓网的道路
他们就丧失了生存和发展的空间，因为金融信息服务对他
们来说是一个陌生的领域，他们不愿走大股东中兴发所安
排的道路。作为在ISP 领域从业了3 年的辞职人员，以这
样一条貌似合理实则可笑的理由来中伤瀛海威显然是站不
住脚的。事实上早从1997年夏天以后，百姓网这个概念就
再也不在公司的各类文件中出现了──1997 年8 月的北
戴河会议上公司已经明确提出了向市场转型的要求，而辞
职的15 个人绝大多数都参加了这次会议，也都对公司的
战略调整表示赞同。

    瀛海威最早提出百姓网的概念是基于1995 年互联网
还不象今天这样普及，163/169 网也都没有联通，瀛海威
最初想独立构建一个与Internet 相通的半封闭网，在其
上开展信息服务。但互联网的发展证明这种商业设计完全
是乌托邦式的空想，网和网站是不同的概念，任何网站只
有依托Internet 平台才有存在的价值，确切地说Intern
et 互联互通、信息共享的精神使瀛海威最初独立发展半
封闭式百姓网的理想破灭；其次瀛海威最早提出百姓网确
实抓住了一批最早上网人的需求，但到了1997 年随着上
网人数与企业的增加，一个网络信息服务细分化的市场愈
见成熟，人们已不再满足于能上网更需要服务商提供高质
量的服务，也就是说中文网络的商业化已然出现，抛弃百
姓网以适应市场的需求就成为瀛海威战略转折的关键，而
在这一点上辞职的大多数人当时也都表示赞同。就是这样
一个被瀛海威搁置了一年半之久的百姓网概念，忽然又成
了此次集体辞职的理由之一，看来这个理由只是辞职的借
口。进一步分析，对于一个企业利润总是第一位的，实践
证明做“百姓网”不挣钱──至少沿袭瀛海威原来的做法
只有死路一条，如果做“金融信息”有利润，为什么不做
呢？为什么因为自己不懂金融就作出如此的举动，不惜伤
害曾经给予过他们很多的瀛海威呢？依照他们的逻辑：宁
愿要不挣钱的“百姓网”，而不愿向有利润的“金融网”
转型，只能说明他们缺乏对企业概念的基本理解，更不清
楚作为一个职业经理人的基本要求──现代企业制度规定，
企业经营者应该为企业股东的资产保值、增值，创造新价
值，这些作为前瀛海威的高级经营人员不但不能使瀛海威
扭亏为盈，相反却作出更加伤害瀛海威的举动，我不知道
他们的道德心何在？

    “没有枪，没有炮，却被要告知要去消灭一定数量的
敌人”，这是辞职人员辞职的又一说法。这一说法从某种
意义上讲也许是正确的，到1998 年年底公司的资金运转
确实很困难，但瀛海威并非到了一无所有、赤手空拳的地
步──大股东的支持依然存在，品牌效应依然存在，各种
社会资源也同样存在，公司的各项业务也在正常开展中，
实际上辞职人员缺乏的是面对市场──这个战场上拼刺刀
的勇气，因为他们从来也就没有面对过市场，他们不习惯
拼刺刀，而只习惯于用最好的机枪、冲锋枪和大口径火炮。
其实这不能怪他们，瀛海威最初设计的进攻模式就是枪和
炮──用巨大的资金变幻为广告、口号、炒做去轰炸市场。
我从1996 年底进入瀛海威上海分公司直到1997 年的8 月，
作为一名普通员工居然被告知用不着关心利润，只要有用
户就行，甚至不必去考虑成本──于是瀛海威的商业模式
就是要挣用户1 元钱就必须要先花3 元钱；各分公司如果
有需要只要向总部打一个报告，送上去，上面认可了，钱
也就下来了。钱花完了怎么办，不要紧，再找投资人就可
以了，只要找到投资人，钱不就来了吗？一种典型的花钱
文化，一种十足的赌徒心理──以正在从事的未来朝阳行
业来满足骄狂的心理，以虚夸的前景描述来获取投资者的
信任，而从来没有认真设计过赢利模型和利润来源，没有
人为投资者的利益负责。直到今天前经营者还在感叹自己
的失误是“没有控制资本”，殊不知，靠赌博成功的概率
是偶然的，失败的概率却是不可避免的，因为没有人会要
一只就会高叫而不会下蛋的母鸡，哪怕她的歌唱得多么动
听。

    实事求是地说，做ISP 要想在短时期内获得丰厚的利
润是不现实的，但是并不是说就没有生存和发展的空间了。
瀛海威原有的1 个多亿的投资大都花到网络平台、线路资
费与各地分公司的建设与运营费用上了，这样的服务模式
当然必死无疑。但自98 年5 月以来，由于中国电信的平
台开放，使得瀛海威的线路成本与资费压力大幅度下降，
而同时国内Internet 用户数以每年300% 的递增速度发展，
ISP 的业务大有可为，ISP 的盈利空间已然出现，而且随
着邮电改革的深入未来电信增值业务、数据通讯业务必然
会更加开放，瀛海威前景已柳暗花明，今后将继续发展网
络接入业务更要加快发展的步伐，百姓网并不排除商业化，
我想大多数普通百姓更需要迅捷便利的商业信息；但前提
是必须改变原来那种不符合市场需求的经营模式，必须以
市场盈利为基础。

    早期的瀛海威模式中的另一个怪现象，就是在没有利
润、缺乏有效收入的状况下却有高得惊人的工资水平，仅
工资一项，这15 人辞职就可降低成本100 多万元。1997
 年5 月，公司由于资金紧张，将每位员工的工资的30% 
作为绩效工资按季度发放，以弥补流动资金运转的困难；
到1997 年10 月，这30% 的绩效因资金困难，就不再发放，
也就是说，员工的工资降了30%，大多数员工并没有因此
而情绪波动，反而十分体谅公司的难处；另一个事实是公
司的高层管理人员并没有降工资，依然拿着高薪，当时他
们拿的是年薪，但只拿合同规定的70%，另有30% 作为绩
效没有发放。现在一部分辞职人员就以这30% 的年薪没有
兑现为由，将公司配给他们使用的桑塔纳轿车开回家，至
今未有归还，此外还几乎人手一部移动电话，部分人员还
拿走了笔记本电脑、所有技术文档甚至恶劣地拆走电脑上
的硬盘。我不明白，作为员工在被减薪后能情绪稳定更发
奋地工作，作为高层管理人员更应该清楚30% 的年薪未发
是因为公司预定的市场目标没有实现、资金困难，按照原
来97 年的责任目标，要完成1 个亿的收入，每个分公司
经理当时都签定了经营责任目标书，但实际只完成900 多
万，如此的经营能力与经营业绩，还谈什么“经营团队、
知识精英”？！再说对待辞职人员的待遇，公司规章上、
每个人的劳动合同上都有明文规定的，我想这些辞职的高
级管理人员不会缺乏这种基本的法律常识吧。退一万步，
打个比喻，就算我欠你的钱不对，但你就有权力可以随便
拿我的东西不还吗？这里有一个法律程序的问题，这是一
个小学生都懂的道理。

    抛开以上的借口，他们的集体辞职行动正如他们自己
所说的“在瀛海威没有了发展空间，想到别的地方获得更
大的空间”，也就是说，集体辞职是因为这样能有效地组
织起来共同发展。如果辞职是他们的个人行为本无可厚非，
但他们有没有想过，正是为了他们15 个人的饭碗进行别
有用心的炒做，就可以不惜伤害公司其余200 多员工的利
益？为了他们30% 的年薪，就可以侵占公司财物从而损害
广大员工的利益。更可笑的是某前副总经理在辞职后连一
个正常的交接手续都没有，而公司一整套规范就是其在职
时制定的。瀛海威的骨干员工都与公司签定过保密协议，
其中一条是，如果离开公司，在若干年内内不得从事同行
业，否则追究其法律责任。我作为现在的瀛海威员工，希
望辞职人员遵守合同、遵守法律，不要进一步侵害现在工
作的员工的利益了，我们也相信公司会依法保护员工利益
和股东权益的。

    曾有IT 评论家把这15 个人的辞职描绘为“知识精英
与金融资本的对抗”，姑且我们不去评论这15 个人能否
承当“知识精英”的桂冠，如果一个人才不能适应市场的
需求，不能得到资本的认可，他的价值体现在哪里？在当
今中国知识经济的炒做甚嚣尘上，迎接信息时代的挑战只
是说明知识具有创造经济价值的可能，但要转化为经济必
须要通过资本的中介作用，否则就会完全背离信息经济的
规律。硅谷成功的秘诀就是形成了一整套保护投资者、创
业者共同利益的市场机制，那么在如今转向市场经济的关
头，也迫切需要规范人才与资本、与市场、与价值的关系
——我认为应该是人才跟着资本走，资本跟着价值走；而
如果不保护投资者的利益、不真正适应市场价值的变化，
片面夸大知识精英的作用，其结果还会有谁敢投资高风险
科技企业？谁都不否认乔布斯是PC 历史上的天才，但他
也有被董事会罢免的悲剧；IBM、Intel 发展史上也出现
过生死存亡的危机，但凭借对市场战略的把握与企业价值
的凝聚而重获生机；人才流动在市场经济发达的今天，特
别是在IT 圈内实在是司空见惯屡见不鲜，但此类辞职肆
无忌惮地破坏公司利益、损害广大员工利益的行为，恰好
说明我们的游戏规则还不健全，我们所谓的“知识精英”
还缺乏市场体制下基本的职业素质与道德规范，这是一个
应当引起深思的问题。

    今天的瀛海威正在进行脱胎换骨的变革，把目光从盯
着资本市场转向用户市场，切切实实地为用户作全方位的
服务。其实瀛海威真正缺乏的是脚踏实地，一步一个脚印
地为用户服务：从个人用户接入到虚拟主机，从电信增值
业务到IT 相关产品，以最好的服务使用户的信息化得以
实现，这样，曾高举中国互联网服务的大旗的瀛海威就一
定能够生存下去。

    最后，让我引用前瀛海威总裁张树新女士常说的一句
话作为结束语“我们可以犯错误，但不能犯同样的错误。
”我想这句话对已经离开瀛海威的和还在瀛海威的人都有
着特别深刻的意义。