“用非传统的方式去对待成本控制的每一件事，通过
全面质量管理，不断改进， 从而降低成本。” 福特汽车
（中国）公司副总裁许国祯先生这样解释福特公司成功的
原因。

    福特公司每年都给自己定下１０亿美元的成本控制目
标。即在相同产量的情况下，使成本下降１０亿美元。结
果，福特每年都超过预定的目标，１９９７年节约了３０
亿美元，１９９８年也有２０亿美元。福特公司的成本控
制有一项原则，就是投资顾客满意的地方，削减顾客不满
意的地方。为实现这一原则，福特强调运用ＴＣＭ（全面
成本管理），对于汽车的各个部件都从原料采购、加工制
造、出货交货各种环节进行倒推式核算，看有没有可以节
约和改进的地方。以前汽车的坐椅套是由三块布拼起来的，
全部做完需要三个工人，运用ＴＣＭ后，只用一块布、一
个工人就可以完成并且效果不变。这种改进每辆车大概节
约３０美分，而福特公司全年有６８０多万辆的产量，节
约的成本当然可观。许先生说，ＴＣＭ可以发现工作中的
各种能够节约的地方。

    这一改进也体现在采购工作上，福特鼓励全球零部件
供应商自己进行合并，从而减少采购成本。比如，以往福
特汽车的车轮是由生产轮胎和生产轮圈的两家供应商分别
供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这两家公司进行合
并，如今直接运到福特的就是一个完整的车轮。

    既要降低成本又要增加顾客的满意度，两种看似互相
矛盾，其实也可以两全其美，福特在南非的公司就办到了
这一点。以往不同品牌的汽车，都使用不同的车椅，而顾
客对车椅的要求就是舒适、安全和方便。该公司从所有不
同的汽车车椅中挑选出最符合顾客要求的一种，然后把所
有的福特牌汽车中都装上这种椅子，这样，当购买中低档
汽车的顾客使用最好的椅子时一定会十分满意，而福特也
由于椅子的大批量生产而降低了成本。

    福特作为跨国性公司，有员工３０多万人，每年都有
大量业务出差的机会。以前福特员工在坐飞机时并没有什
么限制，但在控制成本以后，福特发现不能变更日期的机
票比较便宜。福特公司就规定只要条件许可，员工出差必
须都买此种机票。由于该机票要便宜四分之一到二分之一，
光这一项福特公司一年就节省可观的支出。为了比竞争对
手效率更高，福特提倡运用信息技术，希望计算机能为其
带来实际的成本节约和提高生产率。他们在整个公司内安
装了１２万个计算机工作站。由于全球化产品开发意味着
将世界范围的工程技术人员联系起来，福特试图将其工程
、制造和检测综合成一个体系。如果这方面的努力获得成
功，福特的工程技术人员就能够不断地对汽车设计或加工
工艺进行革新，每个小时都可能有新成果，并且能提供给
整个体系中所有的人。在设计欧洲小型轿车装配线的过程
中，新系统发现了问题，如果在工厂加工过程中才发现和
改正这一问题，至少需要６０００万美元。此外，产品开
发周期也大大缩短了。许国祯先生说，由于运用计算机网
络和相关软件，使问题得以迅速解决，达到了控制成本的
目的。

    作为全球第一家通过ＩＳＯ环境标准认证的汽车公司，
福特把成本控制运用到废物利用上。福特汽车的保险杠是
用废塑料瓶制成。福特汽车的刹车垫片和汽车底盘挡板都
是用旧汽车地毯制成。利用这些回收的东西不仅效果同样
的好，价钱也便宜，福特汽车的成本也就降下来了。
记者李全伟