配送中心的主体功能

    配送中心在我国是新生事物。在我国的实践中，本世
纪80年代中后期，物资系统开始搞生产资料配送，取得了
较好的效果。商业系统是在1992年由政府组织推动国有专
业性社会化物流企业进行物流(配送)中心建设的，目前已
在几个大城市开展了试点工作，取得了较好的成果。

    连锁企业的配送中心是指汇集连锁分店的订货，向供
货方进行采购，接收供货方的送货，按连锁分店的订货要
求进行加工、包装、分拣、组配等作业，并按时、按质、
按量地将定货送到连锁分店的流通机构。

    之所以说配送中心是连锁经营的核心，是因为连锁经
营的几个统一中最重要的“统一进货，统一配送，统一价
格“是靠配送中心来具体实施和保证实施的，通过发挥配
送中心的功能可以大大压缩整个连锁企业的物流总费用(
不仅仅是压缩库存费用)，提高连锁店的顾客服务水平等。

    配送中心一般的功能是储存(包括仓储管理与库存控
制)、运输(包括配送)、装卸、包装、流通加工和信息，
并且特别强调的是各种功能的协调和一体化作业，而不仅
仅只是储存与送货。在连锁经营中，配送中心应向连锁店
提供增值服务，如流通加工、信息的收集与反馈等。除了
发挥这些功能以外，根据连锁企业的组织与管理的不同，
大多数配送中心设立采购部代表总部行使接收连锁店的订
单并向供应商采购商品，确定商品价格的权力，这样就确
立了配送中心对各连锁分店的权威，使“统一进货、统一
配送、统一价格”得到组织保证。总部需要对配送中心进
行业务监督，检查其执行总部决定和企业规章制度的情况，
协助其更好地发挥功能，更主动是为连锁分店服务，协调
配送中心与各连锁分店的关系。有些连锁企业的配送中心
不具备采购、定价功能，而由总部直属的采购部或经营部
完成，配送中心根据总部的进货要求进行，并完成与之相
应的物流作业，再按连锁店的订货要求为连锁店送货，在
这种情况下，关于连锁企业总体的库存控制决定由总部直
接作出，由配送中心执行。以上第一种模式适用于网点比
较多，且每个网点规模比较大的连锁企业，其优点是通过
加强配送中心的权威来保证“统一进货，统一配送，统一
价格”的实现，缺点是连锁分店与配送中心的协调难度大，
对配送中心的监督管理难度大，配送中心的工作对连锁分
店的影响太大。第二种模式适用于小规模的连锁企业。这
时由总部直接进货和定价在技术上是可行的，优点是总部
的“统一进货，统一配送，统一价格”等连锁经营策略可
以得到准确贯彻，对连锁店的控制力较强。缺点是不利于
充分发挥配送中心的作用，降低连锁企业总费用方面的积
极性不高，总部仍需要协调配送中心与连锁分店之间的关
系。

    配送中心的规划

    许多人现在讲配送中心的建设要一步到位。笔者理解
“一步到位”就是建设档次要高一些，规模要大一些，设
施要新一些，功能要齐全一些，在较长时期内不作变动，
免得以后在使用过程中经常进行配送中心建设投入。笔者
认为“一步到位”的策略在我国连锁经营发展初期是不适
宜采用的，应采取“统一规划、集中部署、分步实施、逐
步到位”的策略。主要原因是连锁企业仍需要扩大规模，
连锁网点的布局并没有锁定，不少连锁企业制定了每年新
增网点10个至100个的计划。因此配送中心的地址应随网
点分布的改变而改变，配送中心的规模也要根据连锁经营
发展的需要不断扩大，以降低配送费用，提高配送服务水
平。当然，为了业务的正常开展并节省配送中心的建设投
资，企业总是把扩大网点规模放在首位，不可能经常变更
配送中心的地址。但应测算一下每扩大一个网点会增加多
大的配送成本，对各分店的配送服务有何种影响，考虑在
一定年限内扩大网点累计增加的配送成本，因降低配送服
务水平造成的利润损失以及增加新的配送能力所花成本，
再结合企业的发展目标、财政状况等来决定是否变更现有
配送中心，新增配送能力。

    结合我国实际，笔者认为先期建设的配送中心不必搞
豪华装修，不必引进自动化作业的流水线，以人工为主加
简单的装卸搬运机械进行库内作业，库内货架以实用为主，
最多5层，不搞高架立体库。可以选择连锁企业内各单店
中原有库内条件比较好，地理位置适宜，交通便利的仓库
作为配送中心基地，规模稍大一些的企业可再根据需要选
择一、二处仓库用来储存批量较大，出货较慢的商品，以
形成对配送中心的支撑。

    当连锁店规模扩大到在一个城市有50个以上网点时，
企业的配送系统更为关键，更为复杂。这时连锁店的库存
规模、交通流量、配送中心成本极有可能突破合理的界限，
配送合理化的价值就会变得举足轻重，原有配送中心已完
成不了连锁企业的物流任务。可采取的策略可以是连锁企
业委托专业性社会化的配送中心承担连锁企业的配送任务，
或与邻近企业进行共同配送或者建立“一步到位”的配送
中心。    何明珂