1999年3月，全球最大的投资银行之一，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗-希尔赶到中山市小榄镇， 他要求拜访今日集团年轻的总裁何伯权。作为投资银行家，保罗-希尔的工作是发现并买下那些他认为最有增值潜力的资产， 然后把它介绍给全球的投资者，也就是卖掉它。他对“今日”很有兴趣，因此他坐在接待室里，显得很有耐心。

　　促使保罗-希尔耐心等待的另一个原因是，摩根士丹利的老对手高盛也在打“今日”的主意。为了表现诚意，尽管“ 今日”从未表露过合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造访。

　　投资银行家的试探终于有了结果，却是一个坏消息--他们被拒绝了。何伯权自有主张。

　　一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭开---何伯权选择了法国达能，一间食品饮料业的跨国公司。在向媒 体宣布之前，何伯权将今日集团改名为乐百氏，并买下了广州国贸中心大厦中的三层，将公司的“大脑与神经中枢”安置于此 。

　　选择同行合资，放弃与投资银行合作，何伯权表现出审慎的一面。投资银行是要把企业包装之后卖出去，至于谁是买 主很难了解。如果几年后无法上市，投资银行的退出难以完成，往往通过金融衍生工具将资本变为债务。即使不考虑汇率风险 ，到那时企业也会背上债务包袱，非常被动。

　　何伯权说，乐百氏不是别人棋盘上的一颗棋子，乐百氏是一盘棋。

　　与达能合资的公司，是原企业剥离出乳酸奶与水这块资产，虽由达能控股，但商标仍归原有企业，授权合资公司有偿 使用。管理层完全是乐百氏原班人马。

　　据说，另一家国际食品业巨子开价更高，但要求拥有乐百氏的商标。这显然与何伯权“不做棋子”的信念相悖，被拒 绝。

　　合资的好处是显而易见的，从获利开始，33%的所得税免两年，第三年减半。与其他食品巨头比，达能相当年轻， 成长性好，必有过人之处。乐百氏选择这个伙伴，管理、技术、营销上可借他山之石。

　　业界猜测，促成乐百氏与达能联姻的那股隐秘的力量，恰恰来自乐百氏最大的竞争对手---娃哈哈。

　　微妙的竞合伙伴娃哈哈与乐百氏在乳酸奶与纯净水两个项目上是最主要的竞争对手，娃哈哈老总宗庆后和何伯权也是 惺惺相惜。何说：“我们市场上打得很灿烂，见面则有说有笑。”

　　市场以胜败论英雄，谁也不会手软。1999年中央台黄金时段竞标，何伯权得步步高老总段永平相助，与宗庆后争 夺筹码，何段的双赢策略使宗庆后退避三舍，成为央视竞标史上一段脍炙人口的故事。到了1999年夏，娃哈哈大举进攻广 东市场，扬言要卖10亿元的乳酸奶，媒体以“杀入乐百氏老巢“为标题，宗庆后算是报了一箭之仇。

　　竞争之中有合作。“乐百氏”这个商标是1989年中山乐百氏租用广州乐百氏公司的，租期10年。1996年， 何伯权用1500万元买下了乐百氏奶的商标，但乐百氏水的品牌还在广州公司的手中，并且也向别人授权生产。中山乐百氏 无法控制“乐百氏”的声誉。1996年夏，危机爆发：湖北市场上一些乐百氏矿泉水使抗洪前线将士们喝了拉肚子，媒体曝 光后乐百氏声誉面临崩溃，但没有人知道---那些乐百氏水并不是中山乐百氏公司的产品。

　　何伯权不得已使出一计。在香港，何伯权悄悄会晤了宗庆后，希望他在瓶装水市场上痛击广州乐百氏水，使其陷入困 境从而接受中山乐百氏的收购条件。宗庆后也希望娃哈哈去掉广州乐百氏水这个当时拥有不少市场份额的强敌，成为中国瓶装 水市场的龙头老大。

　　会面之后，市场上出现了大量低价的正宗娃哈哈纯净水，广州乐百氏面临生存危机，再也没有与中山乐百氏讨价还价 的余地。至此，乐百氏品牌正式完全被何伯权掌握。何伯权与宗庆后也玩了一次“双赢”。

　　两个竞争对手微妙的关系，由于达能的介入而变得更加扑朔迷离。

　　1997年，曾经在亚洲风云一时的香港本土投资银行百富勤，拉了合作伙伴法国达能公司，与娃哈哈公司合资。之 后，在亚洲金融风暴中折戟沉沙的百富勤将股份卖给了达能，达能最终以60%股份控股娃哈哈。

　　达能在娃哈哈的注资是大手笔的。据说第一笔就有4亿元，从1998年开始，娃哈哈攻城掠地，并推出非常可乐与 “两乐”拍板，实在是有达能雄厚的资本金为其撑腰。

　　据媒体报道，宗氏曾规劝一直奉行稳健财务路线的何氏，“不要怕，让他们(指外资企业)进来。”宗氏同时面授机 宜，他一直拒绝达能参与娃哈哈的内部管理，并在合资公司的董事会董事成员中占多数，尽管达能是控股方。

　　何伯权似乎受到了娃哈哈模式的启发，在与达能的合资中采取了相似的方式。何伯权希望合资公司保持中国的企业管 理特色、企业文化特色并使自有品牌发扬光大。

　　由于达能是两方的控股大股东，出于利益上的考虑，它会敦促双方避免恶性竞争，两者将从竞争走向竞合。

　　“以前广告费中相当一部分是用来狙击对方的，”何伯权说，“以后这部分冤枉钱大概可以省掉了。”

　　谁妨碍了我们投资乐百氏在广东的民营企业中，乐百氏以善于学习、强势营销和团队精神驰名珠江三角洲。在许多投 资者的眼中，这是一块肥肉，是有增值潜力的优良资产。如果乐百氏上市发行股票，相信会吸引许多投资者。

　　但乐百氏没有走这条路。何伯权说：“对于上市，大家都往这条船上挤，很难得到机会。健力宝争取了好几年，都没 拿到上市指标。按照现在的状况，奔波两三年，还可能是白忙一场；另一方面，目前国内证券市场极不规范，股市波动不直接 反映大的经济形势和企业的经营状况，企业为了应对股市的升升降降，要耗费大量精力，可能企业会心有旁骛，把主要精力不 再放在经营发展的焦点上了。”

　　1999年，中国银行为乐百氏提供了2亿元的信贷额度，农业银行是3亿元，但只是额度而已，肥肉吃不到嘴里。 因为中国尚未建立真正的信用机制，要借钱先得抵押，或以股票质押。像乐百氏这样的公司，最大的投资是设备，只能以30 %做价，而且在广东省外的工厂不作考虑。无形资产呢，评估10亿元可能只贷给你1千万元。

　　何伯权说，企业就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。如果没有资金实力，企业是输不起的，除非你永远不 犯错误。在以前，地方政府可以通过指令使企业获得贷款，或影响当地税务局将税减免、延缓，现在商业银行、税务的制度不 断完善，地方政府的职能也在转变，企业必须寻求新的“后台”。

　　这种“后台”，其实就是健康的、有效率的资本市场。国内资本市场的发育不尽人意，许多职能被异化，中国普通投 资者很难真正体会到什么叫投资。“内资”不力，只好寻求外资做“后台”，乐百氏的合资故事也就不足为奇了。本报记者刘 洲伟