本报讯：(记者常姗姗报道)11月上旬，华中理工大学党委书记朱玉泉向新闻界公布，自去年暑期该校作为湖北省 高校后勤统一归口、组建后勤集团试点以来，一年里，华中理工在管理、用人及分配制度等方面都摸索出一条路子，取得了明 显的社会及经济效益。自筹资金1200万元营业额，产值达1.2亿元。

　　建立“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理模式是该校改革的特点之一。根据多年来的实践证明，依托规范管 理、集体经营为模式才能使高校后勤工作更具生命力。华中理工把改革重点放在解决原后勤管理体制的种种弊端上。在后勤集 团设置中心一级机构时，按行业分工，以市场为导向，在集团下面组建了10个中心级实体，各自负责开发一个方面的市场。 这样做为后勤集团走向社会化构筑了基本框架。在集团基本框架形成后，该校在集团内部开始实行高度集中化的管理，像财务 集中管理、物资集中采购、生产加工相对集中、同类型设备与设施相对集中管理及相同的业务相对集中。这种做法很快取得了 成效，财务管理的集中，充分发挥了后勤集团财力整体优势，仅今年后勤集团自筹经费对大的项目投资达1200万元，实现 了集中力量办大事的初衷。在物资集中采购方面，该校可直接从厂家进货，据初步计算，今年该校可获得批零差价、地区差价 、季节差价共600多万元。在集中加工方面，节省了人员和设备。后勤集团饮食集中加工后，从过去分散加工需40多人和 30多台设备，到现在集中加工只需9人和5台设备，大大提高了效率。

　　高校后勤改革要达到的目的之一，就是让后勤服务人员由原来的业余队提高成专业队。

　　该校的饮食服务中心，在伙食结构上提出“人无我有，人有我优”的口号，食堂每天有主、副食品300多种，每天 招来近3万人前来就餐。预计今年仅饮食这一项营业额就达7000万元，比去年增长了20%。过去校园商业市场几乎是个 体户一统天下，从去年起，华中理工拆除个体门面，先后建起了东、西、南及教工区4个超市，由于市场定位准，月平均营业 额达150多万元，预计今年营业额可达2000多万元。该校作了一个计算，仅餐饮、超市等几项，后勤集团今年营业额和 产值可达1.2亿，比去年增长了30%。

　　企业的发达与否，关键是人才，华中理工正是抓住了这一点。他们认为，要想把高校后勤的“包袱”变为“资源”， 靠传统的经营理念和经营手段是不可能实现的。因此，他们强调用人上要体现对知识、技术、能力的重视。他们采取“双向选 择，竞争上岗”的办法，上至集团副总，下至普通职工，近800名正式工经过竞争上岗。目前，集团聘用了一批博士、硕士 和本科生承担各级领导职务。在分配制度上，他们以岗位对知识、业务技术和能力的要求来定酬。将个人收入严格与完成任务 的数量、质量挂钩，经营和服务中作出突出贡献的职工给予重奖，在集团内部形成“收入靠贡献”的激励机制。

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