不久前在上海落幕的’99《财富》全球论坛给人们留下了大量值得咀嚼的财富信息，其中最具有吸引力的问题 可能是：中小企业如何长大？

　　的确，由《财富》杂志评出的1998年世界企业500强，其领头羊美国通用汽车公司总资产高达2573亿 美元，年销售收入高达1613亿美元，即使是其最后1名美国诺思诺普—格罗曼公司的总资产也有95亿美元。这些数字对 于那些一生梦想着财富的人们来说，具有无与伦比的吸引力。

　　但是，这些全球企业巨人没有一家是依靠国家的行政权力完成对财富的聚集，而只是依靠持久不断的市场竞争。 因此，关注这些企业的成功经验，对今天正处在变革中的中国企业，特别是那些渴望长大的中小企业来说，无疑就是关注自己 的明天。

　　记者采访归来，整理在本次论坛上的所得所获，感到有以下一些重要启示值得记录在案。

　　成功起点：满足人类共同兴趣

　　全球最大的软饮料厂商——可口可乐公司，并不认为自己是一家美国公司，它宣布自己是一家总部设在美国的国 际公司，因为公司80％的销售额都在美国以外。在中国，可口可乐自1927年进入，1979年重新进入，迄今已建立了 24家装瓶厂，总投资超过11亿美元。与此同时，可口可乐在中国的成功也是有目共睹的：在这个总人口超过12亿的国度 ，人均年饮用量为7瓶（每瓶8安士）。

　　“我们到世界上每一个地方去，去了就永远留在那里。”可口可乐公司董事会主席兼行政总裁道格拉斯·艾华士 如此表述自己的企业哲学。他说，世界上不同地域的人们，总会有一些共同的兴趣、共同的需求，作为一个想要成为跨国公司 的企业，就必须在满足人类共同兴趣上下功夫。

　　艾华士透露了可口可乐在中国成功的一个秘诀：在农村兴建希望小学和希望图书库，在城市赞助青少年体育运动 。他说，即使在销量很少或根本没有的偏远地区，人们也知道可口可乐，并且认为这种产品与他们有关。

　　宝洁公司总裁兼首席执行官杜尔克·贾格也认为，全世界的消费者都是相似之处多于相异之处，他们最大的相似 就在于追求高品质的生活，对商家来说，这就提供了机会。

　　贾格说，11年前宝洁公司在广州建立第一个中国工厂时，原材料和产品都要靠三轮车运输，但公司相信，几千 年来使用皂角膏洗发的中国人，不可能不欢迎这种方便舒适的洗发用品，“果然，他们的反应甚至超出了我们的预料”。

　　通用汽车公司总裁理查德·瓦格纳同样对人类的共同兴趣非常感兴趣。20世纪，人类在大件消费品上最大的共 同兴趣莫过于汽车，结果导致了全球汽车工业的迅猛发展。然而，同样的原因又使全球的汽车生产能力富余了1000万辆以 上。在这种形势下，还有人对汽车感兴趣吗？

　　瓦格纳很庆幸通用发现了中国，并且成功地进入了中国。“去年，中国共售出了160万辆轿车和卡车，这已经 相当于加拿大的汽车销售规模，但中国人对轿车的需求才刚刚开始得到满足。”他预言，未来20～25年，中国必将成为全 球最大的汽车市场。因此，能否成功地逐鹿于中国，满足中国人对汽车的需要，已经成为全球汽车行业的跨世纪课题。

　　经济学有一个基本原理：需求决定供给。这些全球著名的跨国公司老板们的阐释也许更有启发意义：最值得满足 的需求是那些源于人类共同兴趣的需求，因为它能够提供一个全球化企业的成长空间。对一个渴望成功的企业来说，不仅要源 源不断地提供好的、更好的产品来满足人类的某种共同兴趣，而且要使自己的产品本身也带上这种兴趣！

　　管理革命：各不相同的全球化战略

　　中小企业在逐渐长大、直到想要尝试跨国经营的过程中，总会有一个很大的困扰：如何度过改变管理模式的阵痛 期？

　　这场阵痛是必然要来临的。一方面，由于在不同的地区和国家开办企业，公司的经营目标在保持专业化的同时， 又有了区域化的新方向，这样就面临着这样一个选择：是继续实行一个中心的金字塔式的管理图，还是改变为一个主中心、多 个次中心的矩形管理图，或者二者兼容？另一方面，如何应对扩大了的资金流量、销售市场、不同国家或地区的投资环境、文 化传统以及如何使用人才，成为大企业有别于中小企业的显著差异，这些问题在其决策过程中前所未有地重要起来。

　　“你在西半球睡觉，东半球可能正在发生大事，你怎么办？”记者发现，参加《财富》论坛的跨国公司老板们， 对这个问题有不同的回答，显示出他们各不相同的全球化战略。

　　杜克尔·贾格说，宝洁公司过去采取地区化管理模式，所有的地区公司加起来成为一个全球组织结构，结果发现 这样很难管好。后来，宝洁公司改为完全全球化管理模式，贯彻专业化的管理主线，如负责美发产品的一条线，要对在全球销 售的同类产品负责，这样可采取强有力的策略。在宝洁公司内部，也有一个“市场推广组织”，其作用是了解全球各地的市场 需求。在全球各地，宝洁也会派出自己的代表，他们的主要职责是协调解决与产销活动无直接关系的问题，如投资环境方面的 问题等。

　　贾格说：“作为一个跨国公司老板，你必须一天24小时都要管理你的公司，随时作出决策。这在现代通讯技术 的帮助下已经不难做到。”他强调，世界各地的消费者尽管有这样那样的不同，但作为一家全球化公司，不应该过多地强调这 种不同，因为总是这样的话，业务将很难管理。一家全球化公司，必须以满足人类共同兴趣为出发点，它的产品将体现人类的 共同要求，其质量标准、销售服务也必须在每个地方都保持基本一致。

　　道格拉斯·艾华士以可口可乐在欧洲市场上的教训来表达他对加强地区管理的倚重。他说，你必须随时保持警觉 ，因为每一个市场发生的事情，都与你的品牌有关，涉及到你的全球利益，在各国政治结构日益民主化、通讯传播已经全球化 的今天，尤其是这样。此外，不同国家不同的政府结构、选举制度、重要人物的更替，可能与你的产品无直接关系，但可能与 你的企业在当地的运转有很大影响。

　　在来华投资的跨国公司中，美国摩托罗拉公司可能是因其灵活性而受益最大的公司。该公司投资10亿美元，在 天津建立了用于生产出口手机的工厂，结果发现，中国客户不仅需要这些产品，甚至还需要从海外大量进口。于是，摩托罗拉 公司调整销售策略，以满足中国国内市场为主，取得了与世界上最大规模的移动通讯市场相互依存、共同增长的双赢格局。

　　在人才的培养和使用方面，被誉为管理奇才的美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇的话也许值得 一听。他说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养， 使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他既浪费他的时间，也浪费你的时间 。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。

　　其实，在韦尔奇领导下的通用电气，是以重视人才培养而著称的，该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所 培养商业实战人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万。作为董事长兼首席执行官的韦尔 奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。但是，值得让韦尔奇培养的是些什么样的人呢？“他必须痛恨官僚主义，开明 ，讲究速度，自信，高瞻远瞩，精力充沛，果然地设定目标，视变化为机遇，适应全球化。”

　　韦尔奇把痛恨官僚主义列为人才各种素质之首，这对习惯于论资排辈的中国管理者来说堪称振聋发聩，因为论资 排辈的结果，往往是伴生官僚主义。在韦尔奇看来，官僚主义与论资排辈是与市场经济格格不入的思维方式。他所强调的时间 观从另一个侧面证明了同一个道理：经济活动中最大的成本往往不是金钱，而是时间，因为企业的发展、财富的积累都需要时 间，任何人才的使用也只有在他作为人才的生命周期里才最有效。

　　新的机遇：驶入致富快车道

　　本届《财富》全球论坛中，几副年轻的面孔在西装革履的老牌工业资本家中显得分外惹人注目：美国戴尔电脑公 司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔，美国雅虎公司创始人杰瑞·杨（中文名杨致远）以及中国搜狐公司总裁张朝阳。他们出 现在《财富》全球论坛上，是代表一个已经到来的时代，与一个正在变化的时代对话。

　　1983年，当个人电脑即PC开始大行其道的时候，迈克尔·戴尔还是得克萨斯大学的一名学生，他发现由I BM推出的售价3000美元1台的PC，其零件其实只需六七百美元。降低成本，以更低的价格销售，就成为戴尔为自己设 计的发财之路。他从直销起家，进入九十年代又利用互联网进行网上销售，公司营业额一直保持着30％以上的增长率。由于 戴尔公司的股票在90年代以来飙升了29600％，他个人已拥有165亿美元的财富。

　　谈到自己创造的直销定购模式，戴尔说这种模式成功的关键是没有成品库存。“7天听起来不算多，但168小 时就很多了。在这个库存品每周折旧1％的行业，拥有库存是危险的。”

　　杨致远的创业史同样充满传奇色彩。当上网浏览器问世以后，他一半出于好玩，一半出于商业敏感而瞄上了它， 他建立了一个名为“雅虎”的网站，使之成为一个浏览互联网信息的搜索引擎。由于这种做法开发了互联网中的商业机会，终 于得到了风险投资商的加盟，杨致远由此成功。在本次论坛上，记者注意到一个有趣的现象，凡是有人对网络稍有微词，如抱 怨网络股票泡沫太多等，杨致远一定用铅笔敲桌子以示抗议。在他看来，互联网的发展和人们对它的理解都才刚刚开始，它不 仅仅是一种新的媒体，而且是一种新的文化、新的工作方式和生活方式，但它又能融合传统，将传统带入新的时代。他预言： “未来四五年网络将有大爆炸式的发展，‘泡沫’将淹没每一个人。”

　　对老牌的工业企业来说，能否迅速登上互联网这辆快车，决定着它们能否适应一个新的时代，并提高自己企业的 竞争力。

　　在公司内部实现了一次信息技术革命后，美国福特公司重新拥有了自己“最珍贵的东西”，不过，这不是作为文 物的老式T型车或最抢手的新型“美洲豹”车，而是公司的内联网。现在，公司10万名职工中每天至少有80％使用内联网 ，因为它能为他们提供工作中所需要的所有数据。新的小轿车和卡车的设计进展，明天来货会有多少蓝色挡泥板，这一切都在 内联网上可以找到。

　　参加本次论坛的日本索尼公司总裁兼首席执行官出井伸之表示，作为老牌的电子企业，索尼公司正在进行一场面 向网络时代的企业革命，其核心就是，把致力于网络事业作为加强和重组电子产业的重要内容。为此，他从今年3月开始实施 一系列重组计划，包括在全球范围内关闭15家工厂，4年内裁员1．7万人。他说：“我的目的是让索尼变得像美国硅谷那 些拥有先进互联网技术的公司一样具有竞争力，让索尼继续走在时代的前列，处在数字时代的中心。”

　　的确，数字时代的到来，正在改写着全球的经济版图，它也将重绘未来的经济蓝图。只有那些预见到互联网的变 化，并且把这种变化当做机遇的公司，才有可能更快更好地满足人们的需求，从而使自己也更快更好地成长起来。因为互联网 “并不仅仅是一个经济部门，它是所有经济部门的基础，它是一种基础设施”。

　　本报记者 徐永恒

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