“中国企业应该有进入‘全球５００强’的目标和志气。但在目前的市场环境下，企业不应过急地追求这一目标 ，而应更多地考虑如何把自己的核心产业做大做强。”广东科龙集团总裁王国端对记者说出了他参加本次《财富》论坛年会的 感想。

　　王国端的一番话，带出了一个在中国企业界具有共性的话题：企业发展，唯大，还是唯强？

　　做“大”是趋势

　　改革开放２０年来，中国企业一直在进行着从结构调整、技术改造、招商引资、管理模式、运营机制到人员素质 等诸多方面的探索，并在探索中夯实了基础。然而，在有了一定实力之后，不少企业做得最多的文章还是规模。一段时间以来 ，几乎到处都传来成立企业集团、组建跨国公司的消息，进入“全球五百强” 的口号也叫得震天价响。但规模的扩大，并没 有带来竞争力的实质提高，反倒产生了一批“泥足巨人”。亚洲金融危机中，东南亚国家特别是韩国的大企业像多米诺骨牌一 样倒下的残酷现实，如醍醐灌顶，让中国企业家吃了一惊：原来泥足巨人敌不过大海的风浪。他们不禁反思：做大是否做错了 ？

　　答案当然是否定的。因为企业的发展需要一定的规模支撑。在经济一体化的进程中，随着市场竞争的日趋激烈， 企业要想抵御风浪，取得竞争的决胜权，必须具有一定的规模。在刚刚结束的党的十五届四中全会上，江泽民总书记强调指出 ，要继续对国有企业实施战略性改组，充分发挥市场机制作用，着力培育大型企业和企业集团。

　　其实，被我们习惯称为“全球５００强”的排名榜，在《财富》杂志上的英文表述为“全球５００家最大公司” ，这意味着《财富》杂志把“大”作为评判企业的首要指标。自“十五大”以来，国内的国企重组整合进行得如火如荼，一批 “航母级”企业相继浮出水面。而广东国有企业通过改革、改组、改造和加强管理，在建立现代企业制度，推进国有大中型企 业的转制与解困等方面均取得了显著成效，省内涌现出一大批高速成长、经营规模较大、市场占有率较高、知名度较高的大型 企业集团。无论是从广东、从全国乃至从全球看，企业发展，做“ 大”是大势所趋。但问题是———如何在“大”中求“强 ”？

　　现在我们有的企业，大则大矣，但不可谓之强。近年来，一些企业资产重组的步子迈得很快，规模也迅速膨胀， 但这种大是“凑”出来的大，地方政府、部门撮和的色彩浓重，企业竞争力并没有随着规模的急剧扩大而提高，于是便出现了 前面所讲的泥足巨人。这种“凑”出来的巨人，是很脆弱的，它经不起市场竞争的考验。本次《财富》论坛在中国召开，无疑 使我们的企业看到了差距，也得到了启发。

　　首先是要学会如何做大。最新的“全球五百强”排行榜向世人昭示了一个事实：并购带来了实力的变化。１９９ ８年，全球创下了合并和收购的最高纪录，企业并购个案超过1.25万起，金额达1.６万亿美元。这些并购使《财富》全 球５００强的阵容焕然一新。其中最为轰动的并购事件当属奔驰（曾排第１７位）并购克莱斯勒（曾排２５位），金额高达４ ００亿美元。由此产生了全球第二大汽车厂商，在今年排行榜上将福特汽车挤到第３位，名列第２，实现了真正的“强强联合 ”。反观国内的一些重组案例，强大的企业往往被当成弱小企业乃至亏损企业的救命稻草，以至重组整合最终演变成“锄强扶 弱”。为此，著名经济学家吴敬琏教授大声疾呼，进行资产重组，要依托资本市场来完成，力戒用行政手段把分散的资产一块 儿堆，因为无论多少小舢舨都绑不成航空母舰。

　　其次是要提高专业化竞争力。著名经济学家樊纲认为，“５００强”中的一些大企业之所以有竞争力，有一点特 别关键，就是它们的专业化竞争能力都很强，主业非常明确，并多年保持在这一领域的优势。相比之下，中国的企业往往是做 冰箱的还想去电脑市场上分杯羹，做彩电的可能还要玩玩手机……不是说企业不能搞多元化经营，但在核心产业不突出的情况 下去搞，最后可能什么也搞不成。对此，广东的一些企业家有着较深刻的认识。三九集团总裁赵新先坦承，三九集团在发展过 程中，曾走过多元化发展的路子，也是在中国率先进行兼并收购的企业之一。实践证明，“三九”在制药领域的并购成功率远 高于在非制药领域的并购成功率。广东科龙集团总裁王国端则认为，一个企业要有竞争力，必须要有一个核心产业，在这个核 心产业里面，则可以搞相关多元化。科龙集团奉行不熟不做的原则，多年来专注于制冷产业开拓，产品目前已从单一的冰箱发 展到空调和冰柜，从家用制冷向商用制冷进军，在专业化领域中，路子越走越宽。

　　由此看来，企业发展，大不是目的，强才是关键。由《财富》“全球五百强 ”排名榜引申出的有关“大”和“ 强”关系的辩证思考，对我国企业今后的发展不是很有启发吗？

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