《财富》全球论坛上海年会29日上午举行全会，邀请百事公司董事长兼首席执行官段瑞杰、诺基亚公司董事长兼首 席执行官约玛　奥利拉、三井公司总裁兼首席执行官上岛茂司、通用汽车有限公司总裁兼首席营运官理查德-瓦格纳，围绕“ 决胜於中国”这一主题进行演讲。

　　百事：深入了解中国市场

　　《财富》杂志总编辑乔弗雷介绍了四位在中国发展取得很大成功的跨国公司巨头之後，即把话峰转向百事公司段 瑞杰。

　　乔弗雷：你来上海十分钟後，就看到了一场“百事战”，在上海街头到处可见百事的广告，你们这场“战争”打 得如何？

　　段瑞杰：百事公司在上海的发展从零开始，这确实是一个战场，打得相当激烈，这亦说明这里的中国人非常有竞 争力。今後五十年，中国将进入世界列强之列，故我们看中国，亦是用五十年时间来看。我不是看十二亿人每人喝一瓶可乐， 我们希望十二亿中国人每天喝一罐。我们在这里的经验，与其他市场一样，产品能否销掉，够不够，产品是否突出，中国的消 费者与其他地方相似，同样面临这些共同的问题。在中国这麽大一个国家，有些问题是需要时间去慢慢理解的。

　　诺基亚：配合中国发展规划

　　乔弗雷：（问诺基亚公司）中国对你而言像天堂一样，有十二亿人口，但目前手提电话只占3%，机会是无限的 ；但这个国家在通讯管制上很严厉，对此，你的策略是什麽？

　　奥利拉：严格的管理制度在我们每个国家都存在，我们采取长远的观点。移动电话在中国成功推出仅几年，我们 从1982年起从事这方面业务，但三、四年前才有成果。因此，一定要把目光放远。我们的目标是什麽？要了解市场。一般 而言，建立一个品牌需要二十五年，但我们目前只有六年的经验，我们在中国的投资已近10亿美元，今後将从中国的工厂出 口10亿美元的产品到世界去，诺基亚的发展计划要配合中国政府的发展规划，这样才能取得成功。

　　三井：中国繁荣吸引外资

　　乔弗雷：（问三井公司）你是以什麽方式进入中国的？

　　上岛茂司：我是在中国改革开放初期，重新与中国做生意的。七十年代後期八十年代初期，我们在中国的业务是 简单的经营原材料进出口，以及做机器、纺织品贸易。在八十年代初期，开始参与大型工程钢铁厂、发电厂的建设，这些企业 对中国现代化建设非常重要。以後，随著中国机制不断改革，我们从进出口贸易发展到进行实际生产，包括从日本转移技术及 产品到中国，并把工厂移到中国生产。九十年代，在中国经济繁荣起来之後，开始进行直接投资，至今已有100项合资项目 ，合作夥伴有中国，也有日本、美国及其他亚洲国家。在中国，成功与失败的例子是什麽？可能失败的例子更多。我们在北京 、上海设立了办事处，然後在沿海经济发达地区大连、广州、深圳设了办事处，在扬子江沿岸也开始设公司，从东到西都有业 务。因此，我们在中国的发展是梯形的。

　　通用：得到上海积极支持

　　乔弗雷：（问通用公司）通用对上海有新的贡献，你一定作出了巨大的承诺？

　　瓦格纳：这的确是一个很大的承诺，首次在一个国家作出这麽大的投资，当然我们是在衡量之後才决定要加入进 来。大家见到中国政府向我们表示了很大的愿望，我们也动用了汽车公司各方面的优势，因这是个竞争很强的项目。我们定下 了自己的目标，与中国政府官方合作，才导致了上海通用汽车现在这个非常顺利的项目的实现。

　　过去十年，我们在中国一直积极开发，我们逐步在成长。过去，我们在中国汽车领域薄弱，不如日本，因此上海 项目是一个良机，尽管是一个高风险项目，这与在美国一样。通用在其他国家也有项目，但都没有在中国项目这麽大。我们在 中国很幸运，得到上海政府积极支持，而我们的合作夥伴也特别优秀，文化差异很快就能解决，这是一种长期的竞赛。

　　损失也是一种投资

　　乔弗雷：在中国要有长远的投资，在投资早期必然会损失一部份钱，希望在座的每个人坦率地说，对这个问题怎 麽看？愿意损失多少钱？

　　瓦格纳：将大量投资放在一个项目上，投入之後当然希望能有回报，因要还贷款；此外，拿到回报再作新投资， 这也是很好的发展策略。但这要取决於当地的投资环境及汽车市场的情况，如市场萧条，就要耐心等待。现在看，中国的汽车 市场情况不错，比其他国家好，因此，我们有信心得到回报。

　　段瑞杰：损失不是财务问题。刚开始时，我们确实亏了一些钱，但这是学费。此外，企业规模不断扩大，还需作 另些方面的投资，比如培养人才，每年要雇用10万人，这如从会计角度看是损失，但这也是一种投资。

　　奥利拉：每个行业不同，与通用相比，我们不需要很大的投资，不是资本集中的行业，但需长远看问题。在九十 年代初期，如看财务报告是损失，但现在看是投资。目前，我们的销售很不错，从长期角度看，我们很乐观。

　　上岛茂司：我们的情况与他们三位不同，我们是贸易公司，从事很广泛的业务。

　　谈点失败的例子。二十年来，特别是八十年代初，在市场销售方面，开始从国外到中国销售一些产品时，发现中 国的市场是一个统一的大市场，与我们原先所作的报告完全不一样，而采取那种想法的企业就没有成功的，中国的事情要分为 许多不同的部份，沿海与内地，农村与城市，收入不同的人群，要考虑每个不同的部份。在沿海地区成功的企业，用同样的战 略到内地去就不成功，损失也比较大。因此，我们开始搞个性化的市场销售，不要采取统一的、没有个性化的市场。当然，我 们也有成功的经验。

　　奥利拉：我们刚进中国市场，重复在其他西方国家的经验，就不能成功。诺基亚在中国取得成功在很大程度上应 归功於贯彻其发展策略，做中国的优选合作夥伴，同时，在中国取得成功，还需要耐心、远见、专注及对合作夥伴的真诚。

　　从错误中吸取经验

　　乔弗雷：谈谈痛苦的教训。

　　瓦格纳：我们有失败的经验，这也是最後在上海选择“别克”的原因。九十年代在沈阳的项目，是失败的经验。 这些失败，帮助我们在上海作出了正确的决定，并使我们在与上海合作时，改善我们的做法与策略。来自西方的投资者，要熟 悉在当地怎样去做事，并从错误中吸取经验，否则就不会成功。

　　段瑞杰：在中国要成功，必须要有存活能力。我们曾在广州推过一种休闲食品很成功，然後就在中国100多个 城市推出，结果由於我们对市场的了解很少，销售大跌。後来，我们在上海从种植这种休闲食品原料抓起，与农村一起搞合作 ，核算成本，降低售价，现在仅上海一市一年就销800吨。从教训中站起来，就会变得更坚强。

　　上岛茂司：一个成功的关键，必须要有好的合作夥伴，一个正确的合作夥伴。十年前，我们的合作夥伴四通公司 段先生来找我，四通公司是经营电子产品的一个公司，段从清华大学毕业，是中国少有的私营企业。他想把我们经营的文字处 理器，用中文替代，从而在中国推销。我们同意做他的合作夥伴，在修改之後於中国推销这种带中文的文字处理器，结果在市 场上引起“爆炸”，该产品在市场的占有率已达70%至80%。我们现在已与“四通”建立了七个合资企业。中国是一个复 杂的市场，不容易赚钱，但市场潜力无限。十年至二十年後，中国会变成全球最大的消费市场之一，或成为最大的供应商。本 报上海9月29日专电

相关专题：99《财富》论坛